Bedrifter er i utvikling – eller i tilbakegang. Det er i næringslivet som i idrett: Å vinne krever målrettet og langsiktig hardt arbeid, vilje til å prestere gjennom motgang og medgang, samt systematisk læring og utvikling. I næringslivet er det eiere som har ansvaret for at bedrifter lykkes med dette. Eierrollen innebærer derfor et stort ansvar: Er du ikke i stand til å skape de beste forutsetningene for at bedriften utvikles og lykkes, fortjener du ikke eierskap ditt. Da vil bedriften ha bedre av et nytt eller forsterket eierskap som kan bidra til utviklingen.
Eierskap i SMB-bedrifter
For større bedrifter er det et ganske velfungerende marked for eierskap, til dels gjennom børs, til dels gjennom at bedrifter selv engasjerer seg aktivt i oppkjøp av andre bedrifter, og i stor grad gjennom den kraftige utviklingen som har skjedd innen private equity hvor private eiermiljøer konkurrerer om å få kjøpe bedrifter for videre utvikling og verdiskapning.
For mindre bedrifter er det ikke samme dynamikk og rivalisering mellom eierformer. SMB-bedrifter er typisk eiet av gründere, familier eller ledelsen i virksomheten. I mange situasjoner er dette gode eiere som representerer de beste forutsetningene for at bedriften kan utvikle seg i den situasjonen den er, men svært ofte representerer eierskapet i SMB-bedrifter en begrensning for at selskapene kan utvikle seg i forhold til det iboende potensialet i virksomheten. At SMB-bedrifter som regel verdsettes betydelig lavere enn det større bedrifter gjør (EV/EBITDA-multipler på ca. 5x i SMB-bedrifter versus ca. 10x i større bedrifter), synliggjør at det finnes et stort verdiskapings-potensial i å ta fatt i de utviklings-muligheter som finnes i disse bedriftene.
Er du ikke i stand til å skape de beste forutsetningene for at bedriften utvikles og lykkes, fortjener du ikke eierskap ditt
Ettersom eiere av SMB-bedrifter ikke like aktivt utfordres i forhold til sitt eierskap som eiere i større bedrifter, bør disse eierne jevnlig stille seg spørsmålet: "Representerer vi fremdeles det beste eierskapet for å utvikle selskapet?". For å besvare dette, må man tenke gjennom tre forhold: 1) Hvilke utfordringer og muligheter står bedriften overfor de neste 5-10 årene, 2) Hvilken ambisjon kan man ha for bedriften hvis riktige ressurser, kompetanse og kapital ble satt inn i bedriften, og 3) Hva må eierskapet bidra med konkret for at ambisjonen skal kunne realiseres?
Ulik eier for ulike fase
Bedrifter utvikles typisk i faser, hvor kjernekompetansen og eierbidraget til bedriften vil være veldig ulikt avhengig av hvilken fase en bedrift befinner seg i:
Gründerfasen krever svært stort personlig fokus på produkt, marked og forretningsmodell. I denne fasen kan det ha store fordeler å ha en enkel styringsmodell hvor eier og driver er svært tett (eventuelt personfellesskap) idet risikoen i denne fasen er svært høy, og implikasjonen av de veivalgene som gjøres blir veldig stor;
Kommersialiseringsfasen krever kraftfullt fokus på markedsmessige og økonomiske forhold. Det krever at eierne har dyp innsikt og erfaring i enkelte industrier, gode nettverk og forbindelser som kan bidra til å sikre at virksomheten får mulighet til å markedsføre og selge sine produkter/tjenester, og tiltrekke seg ledende kompetanse for bedriftens utvikling;
Transformasjonsfasen krever at bedriften omstilles til å kunne vokse i større skala. Dette krever at eierne bidrar i forhold til strategi, organisasjonsutvikling, og anerkjenner at vekst i større skala krever spesialisering, rolledeling både internt i organisasjonen og mellom daglig ledelse, styre og eiere, samt forsterking av interne prosesser for å sikre kvalitet og effektivitet når bedriften vokser;
Vekstfasen krever fullt fokus på gjennomføring av vedtatt strategi, samt evne til hurtig å respondere på endringer i handlingsmiljø og konkurransesituasjon. Dette krever at eierskapet evner å sikre et kompetent og bredt sammensatt styre og daglig ledelse som sikrer kvalitet, kontroll og kraft i hele virksomheten.
Det er urealistisk at én eier representerer det beste eierskapet for bedriften i alle disse fasene. Derfor har man som eier både ansvar for å realisere virksomhetens potensial innenfor egen eierkompetanse, og for å legge til rette for det neste eierskapet for den neste utviklingsfasen. Går man feil i en fase, eller stagnerer bedriftens utvikling, har eier feilet overfor bedriften samtidig som verdiene vesentlig forringes. Bedriftseiere bør derfor være svært bevisste i forhold til hvorvidt man fremdeles fortjener å eie, eller hvorvidt det er best for bedriften, og smart for egen formue, å åpne opp for et nytt eierskap.
Eierskifter for SMB
Eierskapsskifter kan representere fullt salg, eller delvis salg; og et delvis salg kan gjennomføres som et forpliktene partnerskap eller med en tydelig hovedeierstruktur. Credo Partners perspektiv er at hvilken modell som velges avhenger av hvilken utviklingsfase bedriften er i:
Ved overgang fra en gründer- til en kommersialiseringsfase vil ofte en delsalgsmodell til en venture capital investor være velegnet. Da sikres både relevant erfaring og nettverk, samtidig som gründere og nøkkelpersoner vil måtte fortsette å være svært tett på virksomheten og dens utvikling og resultater;
Ved overgang til en transformasjonsfase som skal tilrettelegge for kraftfull vekst, vil ofte en partnerskapsmodell med et aktivt eierskapsmiljø med tung erfaring i å utvikle mellomstore virksomheter være velegnet. Da etableres en ny eiermodell som kan muliggjøre at virksomheten får forutsetninger for en kraftfull utvikling utover kapasiteten til en familieeier eller typisk SMB-eier. Samtidig vil eier både ta ned egen risiko ved å realisere deler av verdien som er bygget opp i selskapet, og også aktivt delta i å skape ytterligere verdier i sin gjenværende eierpost.
Ved overgang fra en transformasjons- til en vekstfase, vil ofte et salg av 80-100% av eierskapet være formålstjenlig. Nå er selskapet ofte kommet så langt unna SMB-eiers kjernekompetanse og relevant erfaring, at det for bedriftens side vil være best å ha en veldig tydelig profesjonell hovedeier (industriell eller private equity), og det fra eiers side vil være et godt tidspunkt å få fullt betalt for verdien av sitt gjenværende eierskap.
Det er urealistisk at én eier representerer det beste eierskapet for bedriften i alle faser
Det er for eiere som det er i idrett: Det er de som innser hva de er gode på som lykkes, og de lykkes ved å fokusere nettopp på det de er gode på! Spesialister slår 10-kjempere i alle idrettsgrener. I SMB-markedet er det mulig for eiere å fortsette å eie "på overtid". Men det tjener ikke bedriftens interesser, og bidrar ikke til å utvikle eieres egne verdier. Det er derfor et paradoks at SMB-eiere ikke oftere stiller seg spørsmålet: "Representerer vi fremdeles det beste eierskapet i forhold til å utvikle selskapet?".
Credo Partners mener at vi representerer det best kvalifiserte eierskapsmiljøet i Norge i en konkret situasjon: For SMB-bedrifter som gjennom en transformasjonsfase har potensial for å komme inn i en storskala vekstfase, der er vi best! I slike transformasjons-situasjoner kjøper vi oss inn som eierpartnere i SMB-bedrifter og bidrar til å skape strategisk fokus, tydelige forretningsmodeller, samt organisasjons- og plattformutvikling i samsvar med en tydelig ambisjon og forretningsplan vi utvikler sammen med eksisterende eiere. Gjennom en spesialisert verdiskapningsmodell for SMB-virksomheter har vi kompetanse som eiere i å tilrettelegge for svært god eieravkastning ved at verdiskapningspotensialet i virksomheten blir synliggjort og at bedriften har et sterkt momentum, når transformasjonsfasen er gjennomført.
Credo Partners er et norsk investeringsselskap med spesialitet å utvikle verdier i mindre og mellomstore selskaper som aktive eiere. Selskapet har siden det ble etablert i 2003 aktivt deltatt i utvikling av ca. 20 selskaper, delvis i rollen som hovedeier, og delvis som partner til andre hovedeiere. Credo Partners har gjennom denne erfaringen etablert seg som en av Nordens tydeligste spesialister og kompetansemiljøer på verdiutvikling i små og mellomstore selskaper.