Partnerskapsbaserte eiermodeller for gründerdrevne bedrifter er attraktive både for gründere/eiere og for bedriftene som hurtig kommer på en helt ny utviklingsbane.
Vi i Credo Partners møter svært mange dyktige entreprenører og bedriftseiere som er stolte og ambisiøse på vegne av bedriftene sine, og som hver dag anstrenger seg og bekymrer seg ift videre utvikling av disse. Dette er heltene i næringslivet, de som har skapt nye konkurransedyktige virksomheter, gjerne med arbeidsplasser og aktivitet i deler av landet der ingen kunne tru at nokon kunne bu. Utfordringen for disse heltene, som de i økende grad gnager på når de selv blir mer gråhåret mens bedriftene i økende grad skinner, er den uunngåelige eierskapsovergangen de ser komme. Samtidig som bedriften er helt avhengig av hovedeiers daglige innsats og lederskap, så har bedriften i seg selv større potensial enn det eier har kapasitet og tid til. På et tidspunkt blir gründereierskapet bedriftens største flaskehals samtidig som det holder hjulene i gang i virksomheten.
Derfor er partnerskap kjernen i Credo Partners eierskapsforslag til slike virksomheter, hvor Credo og hovedeier gjennom et strukturert samarbeide sammen profesjonaliserer virksomheten slik at den i løpet av en definert periode blir uavhengig av gründer og tidligere hovedleder/eier, og hvor virksomheten også har tatt kraftfulle steg inn i nye utviklingsområder som skaper tillit til virksomhetens fremtidige verdiskapningspotensial.
Denne partnerskapsbaserte transformasjonsprosessen fra gründerdrevne til vekstkraftige profesjonelle virksomheter, har vist seg vellykket både for gründer/eier og for bedriftene som hurtig kommer på en helt ny utviklingsbane
Tydelighet er viktigst for å kunne arbeide sammen
Vi tenker i partnerskapstermer allerede før vi trer inn i en ny virksomhet. Der andre er mest opptatt av kjøps- og salgsavtalen (SPA) og aksjonæravtalen (SHA) i forbindelse med et oppkjøp, er vi like opptatt av å definere og forankre partnerskapsplattformen for utviklingen av selskapet: Hvem er vår partner i caset? Hva er målsettingen som skal nås for virksomheten? Hva skal hver av partene bidra med i partnerskapet, og i hvilke roller? Hvordan holder vi hverandre ansvarlig og følger opp? Hvordan løser vi uenighet? Hvordan får vi kontroll på hovedrisiki tilknyttet tidligere eierskap og kultur? Hvilken styringsmodell skal gjelde for å sikre gjennomføring og kontroll? Dette dokumenteres i et eierdokument som signeres før gjennomføring av transaksjonen som blir grunnlaget for hvordan selskapet utvikles.
Effektive partnerskap kjennetegnes ved tre faktorer: 1) Felles mål som både er ambisiøse og konkrete; 2) tydelig definerte roller og forventet bidrag fra hver av partene; og 3) og en effektiv styringsmodell som sikrer gjennomføring og kontroll.
Felles eierskapserklæring som grunnlag for partnerskapet
Ved investering i virksomheter som er gründer- eller familie-eiet, er dette spesielt relevant. Her er det både urealistisk og uklokt å satse på å overta hele eieransvaret fra dag 1, og spesielt med en passiv minoritetsaksjonær på slep som representerer «hvordan vi alltid har gjort det her-holdningen». I slike situasjoner er det spesielt viktig å tenke partnerskap, og dokumentere dette i en felles Eierskapserklæring.
En slik eierskapserklæring skal i motsetning til de andre transaksjonsdokumentene, ikke støve ned i en skuff. Derimot brukes denne aktivt for å sette «oppdraget» til styret og ledelsen i virksomheten. Eierne fremstår som partnere, med felles mål, i definerte roller og med tydelige bidrag, og innenfor en tydelig styringsmodell. Dette skaper betydelig bedre forutsetninger for utvikling, trygghet og tillit i en situasjon med nytt eierskap, enn tilfellet ville være hvis uklarheter og spekulasjoner om nye vs gamle eieres interesser skulle få grobunn i organisasjonen.
En partnerskapsavtale er entoveis-kontrakt som skal oppleves balansert i hvordan den utøves
For Credo som ny hovedeier (typisk 51% av aksjene) krever det at vi alltid har et ekstra klokt blikk på hvordan man utøver sine rettigheter i forhold til foreliggende avtaleverk. Bedriftens samlete interesser må settes øverst, og hovedeier må være bevisst på hvilke slag man tar og hvilke man velger å stå over for å opprettholde partnerskapet. Hvis ens partner opplever at partnerskap bare blir et festtaleord, mens man i alle eierskapsdiskusjoner har tviholdt på sine fulle eierrettigheter, så forvitrer tilliten til partnerskapet hurtig. På den annen side, hvis det oppleves at hovedeier i det daglige etterlever partnerskapsidéen med klokskap, så kan ekstraordinær stor tillit vokse frem mellom partene. I Credos virksomheter har vi mange eksempler på at gründere i CEO-roller har funnet det naturlig å gå ut av CEO-rollen og inn i roller som bedre reflekterer deres kjernekompetanse, for eksempel fra CEO til Head of Sales, fra CEO til Head of Sourcing, fra CEO til Business development, etc. Slike overganger vil bare være friksjonsfrie hvis det er bygget opp en grunnleggende tillit mellom partene innenfor rammene av en partnerskapsavtale.
Partnerskapsplattformer er ekstraordinært viktig i situasjoner hvor store grep må gjøres samtidig som gründernes kompetanse er kritisk viktig å opprettholde fremover. I Optimar arbeidet vi i Credo Partners med å utvikle en god norsk virksomhet innenfor ett kundesegment til å kunne bli et ledende globalt selskap innenfor flere tilstøtende kundesegment. For å lykkes måtte lederskap styrkes vesentlig og organisasjonens spisskompetanser bygges, samtidig som flere mindre oppkjøp skulle gjøres og integreres. Dette ville kreve at gründereierne gikk inn i betydelig mer spesialiserte roller, samtidig som nye, profesjonelle ledere ble rekruttert inn. Å styre denne kulturelle og virksomhetsmessige transformasjonen var Credos viktigste bidrag, noe som krevde et solid og tillitsbasert partnerskap med gründereierne. Verdien av denne transformasjonen ble veldig tydelig i forbindelse med exit av selskapet etter 5 års rivende utvikling.
Tillit bygges gjennom kløktig utøvelse
Verdiskapende partnerskap krever gjennomtenking og etterlevelse. Lykkes man med dette, så representerer partnerskap et svært sterkt utgangspunkt for å lykkes som ny hovedeier. Men man skal grundig vurdere forutsetningene for å lykkes. Fellen i partnerskapsbaserte modeller er at det er like skadelig å gjøre for lite som for mye ut av hensynet til sin partner. Legger man for lite vekt på innholdet i partnerskapet, så sitter man igjen med festtaler og en forsmådd partner. Legger man for mye hensyn og forsiktighet i utøvelsen, så er risikoen at nødvendige beslutninger ikke blir tatt.
Vi i Credo Partners mener vi kan bedre, og er derfor trygge på å legge partnerskap med gründere og eierledere til grunn for utvikling av bedrifter som innehar stort vekst- og verdiskapningspotensial, men hvor profesjonalisering, lederskap og organisasjonsutvikling er viktigst for å lykkes.
Vi er overbevist om at gründere/eiere i virksomheter får betydelig bedre samlet betalt gjennom verdiutviklingen som skjer i partnerskapsperioden ved å selge i to, nesten jevnstore steg, fremfor å selge ut 70-90% av virksomheten som gjerne ellers er typisk i forbindelse med et PE buy-out salg, eller 100% som er typisk ved et industrielt salg.
Credo Partners er et norsk investeringsselskap med spesialitet å utvikle verdier i mindre og mellomstore selskaper som aktive eiere. Selskapet har siden det ble etablert i 2003 aktivt deltatt i utvikling av ca. 20 selskaper, delvis i rollen som hovedeier, og delvis som partner til andre hovedeiere. Credo Partners har gjennom denne erfaringen etablert seg som en av Nordens tydeligste spesialister og kompetansemiljøer på verdiutvikling i små og mellomstore selskaper.